三年前作为一个10-40人左右小公司的创始人和实际控制者。整个公司大体上处于绝对的扁平化管理,暨每一个稳定员工我都可以准确地说出已婚未婚,如果有小孩年龄可以有多大,是否患病或者有先天性疾病。

在绝对扁平化的管理环境下,中层干部更多执行的是业务层面的指令下达以及动作标准化校对,最高领导者可以轻松同底层员工建立感情。

但是随着最近一段时间的历练,尤其是当公司人数大于300人,分公司数量大于10个的时候,管理出现了失控。作为领导者你不再记得每一个员工的名字,你不再可以和每一个新来的员工互动,甚至由于跨区域管理的问题,你的中层在异地拥有绝对权力,很多员工从入职到离开公司都未曾和你有过照面,你不了解你下面的每一个人对你是否“忠诚”,是否有做越界的事情,你开始安插一些“自己人”。这些自己人又改变了“汇报路径”影响了公司发展。作为管理者开始产生自主不信任。

在管理失控的时期,如果公司仍然处于业务的高速增长期,则所有的内部矛盾以及摩擦都会被掩盖。可是一旦业绩停止增长,则无休止的内耗、抱怨将会产生。尤其是互联网公司,一旦公司出现剧烈内耗,高额的人工有可能再数月内将一家处在增长期的公司压垮。

面对可能出现的巨大危机,以及近两年的经济不景气。大多数互联网公司都采取壮士扼腕的手段求生存。人人车裁员、滴滴裁员、网易裁员转岗大量的互联网公司都在高速增长期后由于各种各样的问题开始止血。

面对止血我个人时表示欢迎的,作为公司层面来讲,公司生存下去才可以为社会创造更好价值,这个时候个体利益确实可以忽略不计。

但是并不是每一个公司的现金流都可以像滴滴一样充沛,大规模裁员转岗可以如此体面。大多数公司批量裁员转岗的时候大体上还是伴随着劳动纠纷、年终奖、赔偿、奖金发放等问题,最后变成一地鸡毛的故事。

不体面的裁员结束之后,更是会有大规模的转岗产生,有业务线的负责人被汰换,也有新的业务线负责人接手“二手团队”,此时作为公司的管理者,你必须主动承担起变革期的重大责任。

处于变革期的公司就像处于青春期的女孩子,敏感脆弱且易怒,而处在变革期企业的员工则更是脆弱,个人的职业生涯、发展方向、变革后的生存环境会让员工充满危机感,普通员工在强烈的危机感中是无法工作的,大量的流言蜚语、管理层传闻让他们成为影响整体团队的“抱怨者”。

作为领导者如果没有在变革期处理好,很有可能留下的员工也会快速离职或者“磨洋工”等待赔偿。

明确变革的关键人

作为领导首先你必须清晰地知道自己的公司现有组织架构,并且可以描绘出变革后公司的组织架构。将两个架构重叠来看,确定哪些人是公司在变革期内的承担责任的关键人。

按照这些人的职能以及层级积极同他们保持沟通,了解他们对于公司现阶段的满意度、信任感、问题、担忧。

并且释放出公司可能变革的信号,然后根据他们的兴奋、沮丧、害怕、担忧等情绪做出记录。同时重点让兴奋的同学去活跃氛围。

并且随着公司的转型和变革,持续对关键人进行跟踪,直到他们适应新的工作环境以及工作状态。

描绘美好愿景

很多时候处于变革期的员工往往处于对于未来的不确定性而感觉到恐惧,尤其是变革之后公司的未来、战略和目标。

如果仅仅是通过中层管理者或者HRBP进行传达,剧烈的信息不对等以及中层自己的个人利益夹杂会让信息的传递“变质”甚至有可能往负面方向发展。

这个时候作为管理者的你,在清晰大的目标方向,并且向权力所有者要到绝对授权之后。一场坦诚布公的见面会就显得弥足重要。

会议之前你要做充分的准备,来应对可能提出的问题。同时将公司近一年内所要经历的阶段清晰地表达给与会的人员。并且坦诚地回答所有问题。

当我们在迫使一个城市经理离职之后,人力资源部门往往会原则对于细节保密,但事实证明,作为领导者的我如果可以直面人力流失的问题,并且积极地表达自己的看法出来往往可以建立信任并且拯救一个城市以及大量的成本。

高度透明与参与感

随着管理的深入,我渐渐明白一个道理,即公司是一个组织行为而不是个人战斗。所以组织在进行变革的同时,必须是让每一个单位的个人都可以参与到集体行为中来。

要让每一个人拥有参与感,在转型的过程中我们可以设置一个问卷,让每一个参与转型的人写下对未来组织的期待,以及自己在组织中的可以发挥的作用,让每一个参与者的上司和下属相互传阅各自的问卷。

这样整条线梳理下来,就可以规避很多由于信息不对称、悲观情绪等因素。整条线上的人也可以对相互之前的协作问题产生更好的认知,为转型之后的业务顺利开展做好充足的铺垫。

以上就是我在整个组织转型过程中,由于不成功而引发的思考,不成功的转型对于组织内部是致命的,甚至会一下子摧垮团队的活力。员工的私下流言以及业务线的流水下降会严重摧毁一个管理者的自信。

作为管理者我们在转型的过程中已经要有“同理心”,设身处地的为每一个处在转型期的员工考虑,让所有人都有一种被重视被认可的感觉。这样一个组织和团队才会充满活力并且顺利完成转型。